Une priorité : le bien-être des employés
Pas besoin de tables de ping-pong ou de salles pour faire la sieste : être un employeur apprécié passe avant tout par votre manière d’interagir avec vos employés.
Selon Lucie Morin, auteure de Fidéliser ses employés et professeure titulaire de l’ESG UQAM, la clé d’un environnement de travail qui fidélise ses employés, c’est un patron bienveillant pour qui le bien-être de ses employés est une priorité. «Dans toutes les études que nous avons menées, ça revient toujours au patron. Les travailleurs qui gardent leur poste le font parce que l’employeur est à la fois compétent dans son poste de gestionnaire et sur le plan relationnel. Ce n’est pas une machine que le patron a devant lui, c’est un être humain», explique-t-elle.
Le bien-être de ses employés, Jean Duchesneau y tient. Celui dont le bras droit travaille pour son garage depuis maintenant 36 ans s’est fait un devoir d’instaurer des normes de sécurité au travail rigoureuses.
«Il faut que les employés sentent qu’on pense à eux, que l’on prend soin d’eux, en leur disant qu’il n’y a pas de travail assez important pour risquer qu’ils se blessent.» Son souci de la sécurité d’autrui se propage au sein même de son équipe de mécaniciens. «Si un nouveau gars ne veut pas mettre ses lunettes lorsqu’il travaille, ce n’est même plus moi qui interviens, c’est l’équipe», rapporte le propriétaire du Centre de l’auto Beaumont, situé sur la rue Jean-Talon Ouest à Montréal.
Le conseiller en ressources humaines de Patrimoine RH, Philippe Zinser, observe le plus souvent une «cassure» au chapitre des attentes de l’employeur par rapport à ses employés. Alors que certains patrons croient que la relation qui les unit aux employés s’arrête aux chèques de paie distribués aux deux semaines, d’autres la voient tout autrement. «L’employé veut donner du sens à ce qu’il fait. Oui, il s’attend à recevoir un salaire en échange du travail accompli, mais il nous offre aussi un tiers de sa vie», dit le consultant.
Le directeur du microfabricant de prothèses dentaires Oraltech, Xavier Penetrat, abonde dans le même sens : «Si les employés ne sont pas heureux au quotidien, ça ne fonctionnera pas.»
Instaurer les trois «R»
La règle d’or, selon M. Zinser, c’est d’écouter ce que les employés ont à proposer. Ce serait d’ailleurs «l’un des premiers éléments que l’on retrouve dans des entreprises où le roulement de personnel est très faible», observe-t-il.
M. Duchesneau ne connaît que trop bien ce premier commandement. Son garage est devenu le premier du Québec à obtenir la certification environnementale des ateliers de services automobiles de l’organisme Clé verte. Cette idée, c’est son équipe qui l’a trouvée autour du traditionnel dîner du vendredi, gracieuseté de l’employeur depuis plus de 35 ans. «C’est en jasant de la taille de nos poubelles qui a fondu depuis qu’on avait commencé à recycler à la maison que l’idée de réduire celle du garage a émergé», se remémore le sexagénaire.
C’est pourquoi Mme Morin croit que l’employeur doit instaurer ce qu’elle appelle les trois R, soit la reconnaissance, le respect et les relations, pour augmenter le sentiment d’appartenance d’un employé et obtenir des résultats durables. L’employé devrait sentir que son travail est reconnu, que ses besoins sont pris en considération et qu’il développe des relations courtoises avec son employeur. «Une superbe salle de repos ne comblera pas chez l’employé le vide laissé par un employeur qui ne le respecte pas», affirme-t-elle.
Être flexible
M. Penetrat, qui dirige la petite entreprise qui fabrique des prothèses dentaires fixes Oraltech, en banlieue de Gatineau, peine à trouver de la main-d’oeuvre qualifiée depuis de nombreuses années dans ce secteur qui vit une pénurie depuis près de 20 ans déjà. L’homme qui a lancé son entreprise en 2011 a donc usé de «bon sens» pour garder les trois membres de son équipe, en misant sur la flexibilité des horaires et en les rémunérant avec des salaires concurrentiels.
«Nous ne sommes pas dans la Silicon Valley. Nous sommes une microentreprise qui a des moyens limités, que ce soit sur le plan financier ou sur celui de l’espace», explique celui qui dit avoir bâti son expertise de gestion grâce aux moins bons coups de ses précédents employeurs.
Jean Duchesneau joue lui aussi sur la flexibilité, et a su prêter une oreille attentive aux besoins de ses mécaniciens. L’un de ses employés lui avait mentionné son désir de commencer sa journée de travail plus tôt afin d’éviter d’être coincé dans les bouchons de circulation.
«Maintenant, il a les clés du garage et il l’ouvre à 6 h 30. Il termine 1 h 30 plus tôt. Il n’est plus dans le trafic, et ça ne me coûte pas une “mosusse de cenne” de plus», dit-il.
Du temps… et de l’argent
Mme Morin et M. Zinser s’accordent pour dire que l’enjeu financier ne tient pas aux sommes dépensées pour fidéliser une équipe de travailleurs, puisqu’elles sont en général inexistantes. Ce qui coûte cher, c’est le taux de roulement important de travailleurs dans une équipe.
Mme Morin estime que «l’employeur doit voir son employé comme un client interne. Si les employeurs mettaient autant d’efforts à plaire à leur client interne qu’à leur client externe, ils auraient bien plus de facilité à les retenir».
Pour y arriver, la ressource la plus utilisée serait donc du temps.
Là où les employeurs ne peuvent toutefois négliger d’investir, c’est dans les salaires de leurs employés. Les recherches de la doctorante en gestion des ressources humaines et en comportement organisationnel montrent que l’«impact négatif d’un salaire qui est inférieur de 2 $ au marché est considérablement plus important que l’impact positif que peut engendrer un 2 $ au-dessus du marché.»
Truc de pro
Lorsqu’un employeur communique le salaire qu’il accorde pour un poste, il devrait parler de la rémunération globale, selon Lucie Morin. « On devrait y ajouter la valeur de tous les services supplémentaires qui seront offerts à l’employé. Quantifier les bénéfices que l’employeur offre, comme les assurances, le lunch et les régimes de retraite », soutient-elle.
Exit la rétention, bienvenue la fidélisation
Selon Lucie Morin et Philippe Zinser, spécialistes en ressources humaines, il est important, voire primordial, de parler de fidélisation. « On veut créer un sentiment d’appartenance dans l’équipe, pour que les employés aient envie de rester à cet endroit », souligne M. Zinser. Une équipe qui affiche un taux de rétention élevé n’est pas forcément une équipe qui a envie de s’impliquer dans son milieu de travail. « Un employé peut se sentir coincé, ne pas trouver d’emploi nécessairement mieux, donc il ne sera pas nécessairement mobilisé », estime-t-il.
